呼吁：建立产销区新型的联盟合作营销模式

暗香

今年除了油厂称难做外，商家也普遍反映经营难，最突出一点的是油厂直接到销区设经销点，加剧了市场矛盾，使得竞争日益激烈，使得原本存在于经销商之间的个体竞争转化为油厂与整体经销商之间的竞争。
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   各企业为了实现自身利益最大化，不仅没有考虑到其他单位的基本利益和底线利润，甚至不惜大打价格战（在营销渠道的上下游企业之间体现的尤其明显）。
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  ^" K7 z2 t8 p/ ^" J' e, ~1 ~; O    尽管现在的生产企业能意识到市场销售终端的重要性，但却缺乏如何开发和利用终端的有效手段。这使得传统的市场终端营销模式显得难以适应，导致实际效果并非很理想。
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" @& i' {! o* U    例如，有油厂到上海、江苏设直销点的效果并无预期明显。设直销点不但要有一定的资金实力，而且要有一定的胆识，否则只能是适得其返，因为厂家直接派人驻销区，不仅费用成本开支增大，而且对当地的市场客户情况缺乏了解，由于缺乏了解，很多当下游企业又表现出"想说爱你不容易"的心态。最终造厂家成本增加，货款回收不及时，拖款现象严重，甚至亏损。
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. b# r9 n- m+ L6 E$ k   虽然油厂与经销商不是同一企业，目标不完全一致，但从产业链上来看产区油厂与销区经销商是相互依存的上下游合作关系，可以说是一荣俱荣，一损俱损。所以厂商可以通过采取建立动态联盟的合作营销模式，整合双方有效资源，做到资源共享、优势互补，从而发挥各方的优势，减少重复的成本投入，以形成双赢的效果：
# Y/ b% z; ^/ r( R. [/ d1、有效降低营销成本，加快资金回笼。油厂与经销商基本采购是货到付款式或款到发货的结算方式，有利于资金回笼。
2、扩大下游客户群体。通过动态联盟合作营销，企业不仅可将仅属于某方的客户一定程度上成为自己的消费者，同时可在动态联盟合作营销的强大攻势下增加潜在客户数量，从而扩大产品的客户群体，以打造更大的市场空间。
# o1 l) H, ^7 w' }. X3、减少企业在某些营销环节的投入。在竞争不断升级的条件下，没有哪家企业可以在任何领域都占有优势，甚至在同一营销过程中的各个环节均保持领先都是不可能的。越来越多的企业认识到集中精力在自己擅长的领域，发挥核心优势的重要性，以保证自身与供应链上的分长期业务关系中建立良好合作关系和市场竞争优势。
4、市场信息互通，联盟合作关系增值。在多赢思维的指导下，随着时间的推移及合作程度的加深，各油厂以区域经销商为合作纽带，渐渐会突破简单的买卖关系，实现企业之间的市场、技术及其它方面的信息交流，尽可能地挖掘市场潜力、提高市场效率，使原来仅仅合作关系逐渐演化为联盟伙伴关系，获得较高的效益，从而降低交易成本、完善市场信息网络，提高市场竞争力。这样，有利于联盟整体合作效益的提高，将会使各个企业间的合作无磨擦地展开。这种趋势的不断加深，将来还可以延伸覆盖至整个供应链的决策系统，使加盟企业在各自的信息终端，都能清楚地观察到物流、资金流、信息流和工作流，将成为真正意义上的"动态联盟"联合体。
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5、强化与区域经销商的商业信誉关系。动态联盟合作营销，代表一种生产商与区域经销商较长期的合作关系。直接将区域经销商的利益和生产商的利益更加密切的结合在一起，形成利益一体化，从强化双方的商业信誉，节省交易成本。

"整合优势、实现多方共赢"的指导思想是合作的基本原则。合作的多方要避免占便宜、搭便车的思想，实际上这种合作方式使得组织中的每一个成员均实现了搭便车的便利，通过合作将生产商、经销商以及终端等多方的利益实现了一体化。
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花谢花又开

赞成楼主的某些观点，但你的呼吁要引起共鸣是比较困难的，因为从事桐油这个行业的人，参差不齐。如果已经有习惯在这里来浏览信息的，应该是不错的，（这个不错，包含了各方面）希望大家齐心协力做好桐油这个行业。

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可以这样说，一个经济社会的分工是很明确的，经销商有经销商的作用，生产商有生产商的作用，你一定要兼而有之（特别是对于贵州、广西的大部分生产商）来说这是不现实的，你有这么多的销售渠道吗，你有强大的经济实力吗？你有一流的管理队伍吗，不是我单方面的观点，实际上生产商根本不具备以上能力，如果有这么容易开拓市场的话，还要经销商有何用，世界著名的大公司只要自已生产自已销售就可以了，你生产商要做大必须依靠强大的经销队伍。

TERONG

顶一下

口是心非

分工协作

暗香

谢谢支撑!

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很赞成各位的高见！流通环节是市场运作的重要环节，生产企业替代不了，但问题的关键是生产企业到销区而流通企业又到产地，这种现状怎么调整？我们是产地的流通企业也是生产企业，十分希望有固定的中间环节与我们合作！有意者可联系。电  话：0871——  3516016，3516037，3516059。